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Por Margarita Maldonado Associate Partner & Humberto Wahrhaftig, Senior Partner
Atualmente, quase todos os boards de grandes empresas afirmam realizar uma avaliação anual de desempenho. No entanto, de acordo com pesquisa da Harvard Law School, pouco mais de um quarto conta com uma parte independente para conduzir o processo.
Essa diferença revela muito sobre o motivo pelo qual as avaliações frequentemente parecem mais um procedimento do que um verdadeiro progresso. A facilitação independente eleva a qualidade e a transparência das discussões; depender apenas de pesquisas internas e checklists raramente muda o que realmente acontece na sala do board.
Na Page Executive, partimos de uma premissa simples: a avaliação do conselho deve ser uma ferramenta estratégica. Ela deve aprimorar a forma como o conselho pensa, debate e decide. É o espírito do que chamamos de Conselho 4.0 - uma revisão orientada para o desenvolvimento e voltada ao futuro, que prepara o conselho para os próximos três a cinco anos, em vez de julgar apenas o desempenho dos últimos doze meses.
Desenvolvemos essa abordagem para responder à realidade de um mercado em que muitos conselheiros ainda demonstram resistência a processos de avaliação. Ao reformular o foco da avaliação para o desenvolvimento, ajudamos nossos clientes a superar a natural relutância humana e a avançar além da ideia de que já são “a versão final” de si mesmos.
O que caracteriza um conselho de alta performance hoje
As melhores avaliações não se limitam à estrutura ou à conformidade. Elas fazem uma pergunta mais importante: este conselho está demonstrando liderança consciente, não apenas bom julgamento, mas também as habilidades humanas que tornam as decisões coletivas mais eficazes?
Em nosso trabalho na América Latina e com grupos globais, dois fatores costumam distinguir os conselhos de alta performance:
- Alinhamento entre competências e estratégia.
Utilizamos uma matriz de competências para mapear o que o plano estratégico de longo prazo da empresa exige, em comparação ao que o conselho efetivamente oferece. É uma forma clara e prática de identificar lacunas em áreas como digitalização, geopolítica, descarbonização ou mercado de capitais, e planejar com antecedência o desenvolvimento ou a renovação de membros.
- Comportamento que impulsiona impacto.
Já acompanhamos conselheiros com sólida bagagem técnica que ampliaram significativamente sua influência ao mudar a forma como formulam perguntas, escutam perspectivas diversas e envolvem stakeholders nas discussões.
Um conselho de alta performance combina ambos os aspectos: a composição certa de experiências e as power skills que favorecem clareza de pensamento, desafios construtivos e decisões colaborativas diante de temas complexos.
Nossa abordagem: uma jornada orientada ao desenvolvimento
Uma pesquisa recente da PwC revelou que quase metade dos conselheiros norte-americanos acredita que pelo menos um colega deveria ser substituído, e um em cada quatro considera que múltiplos membros não estão contribuindo adequadamente.
O que gera esse nível de insatisfação? Em muitos casos, as avaliações tradicionais não vão suficientemente fundo. Elas marcam as caixas certas de governança e estrutura, mas frequentemente ignoram como as pessoas realmente trabalham juntas.
É nesse ponto que concentramos nosso foco. Nossa abordagem é humana e voltada ao desenvolvimento desde o início, não apenas medindo desempenho, mas ajudando o conselho a aprimorar as conversas e decisões que realmente importam.
Propósito e parceria
O processo começa com o estabelecimento de uma relação de parceria e confiança. Normalmente somos procurados pelo presidente do conselho, diretor jurídico, responsável por relações corporativas ou, em empresas familiares, pelo próprio acionista. Desde o início, deixamos claro que o objetivo não é avaliar pessoas, mas melhorar o trabalho coletivo do conselho para o futuro.
Para conselhos que estão iniciando esse tipo de processo, começamos de forma leve com uma matriz de competências e entrevistas compactas, para gerar conforto e demonstrar valor rapidamente.
Diagnóstico e diálogo
Nosso método é fundamentado em conversas, não em pontuações. Explicamos o que será (e o que não será) compartilhado e mantemos o processo simples: confidencial, individual e focado em como o conselho pode trabalhar melhor nos próximos doze meses.
Perguntamos aos conselheiros como seria “um bom ano”, onde ocorrem os maiores entraves e o que costuma ficar não dito. É aí que surgem os verdadeiros desafios: formalidade excessiva, pouco espaço para a estratégia e vozes que não são ouvidas.
Muitas vezes, também analisamos o que acontece antes e depois das reuniões, desde a preparação de materiais até a implementação das decisões. Pequenos ajustes nessas etapas podem transformar completamente o tom das discussões.
Foco no que realmente importa
Apresentamos os resultados por meio de cinco lentes práticas que ressoam imediatamente com os conselhos:
- Valor estratégico: As discussões e decisões são oportunas, robustas e de alta qualidade?
- Supervisão de longo prazo: O conselho reserva tempo suficiente para riscos e oportunidades futuras?
- Qualidade das interações: Como as contribuições e comportamentos individuais elevam o nível das discussões e garantem segurança psicológica?
- Competências relevantes: A composição de competências está realmente alinhado à estratégia? Os riscos e KPIs refletem essa coerência?
- Valor para stakeholders: As decisões e seus trade-offs estão gerando valor explícito e sustentável para todas as partes interessadas?
Esse processo não termina com um relatório que fica na gaveta. Entregamos compromissos tangíveis, com responsáveis e acompanhamento prático. O objetivo é gerar melhorias reais e sustentáveis, com nosso suporte contínuo sempre que necessário.
O que muda após uma boa avaliação
Uma avaliação bem conduzida é o ponto de partida para uma renovação planejada, fortalecendo a efetividade e a legitimidade do conselho a longo prazo.
Os efeitos podem ser imediatos. Frequentemente ouvimos feedbacks como: “Não sei o que vocês perguntaram, mas a reunião de hoje foi completamente diferente.” As próprias entrevistas costumam gerar esse movimento - ao estimular reflexões inéditas sobre papel, impacto e hábitos de cada conselheiro.
Em alguns casos, isso se traduz em nova dinâmica: mais equilíbrio nas vozes e maior clareza na formulação dos desafios. Em outros, significa romper a inércia, como em um caso recente na América Central, em que o conselho finalmente abordou questões críticas há anos adiadas.
Também pode significar estruturas de apoio mais eficazes, como o mentoring entre conselheiros mais experientes e novos membros, fortalecendo a confiança e a qualidade das contribuições.
Muitos conselheiros destacam o quanto o componente de coaching individual os surpreende. Poucos tiveram antes um espaço dedicado para aprimorar como lideram no contexto único de um conselho - como escutam, questionam e influenciam como pares entre iguais.
Atualmente, acompanhamos diversos conselheiros que, após a avaliação, perceberam a importância de desenvolver sua inteligência emocional para conduzir discussões difíceis com mais efetividade. O impacto, nesses casos, é imediato.
Checklist do Presidente do Conselho: 5 perguntas para fazer sua próxima avaliação valer a pena
- Nosso propósito está claro?
Uma boa avaliação não é sobre olhar para trás, e sim preparar o conselho para o que vem a seguir. Isso exige conexão direta com os objetivos de longo prazo e um tom de evolução contínua.
- A liderança está engajada?
O presidente do conselho e os demais líderes do conselho precisam apoiar o processo e apresentá-lo de forma positiva. Essa é uma oportunidade para fortalecer ainda mais um conselho já sólido, não para apontar falhas.
- Os membros se sentem seguros para falar abertamente?
A confidencialidade é essencial. Se os conselheiros não confiam no processo, não serão transparentes. Por isso, recomendamos feedback anônimo e facilitação independente, reduzindo a influência de dinâmicas internas.
- Estamos prontos para agir com base no que aprendermos?
O verdadeiro valor vem do que acontece depois. Deve haver um plano de ação claro, com responsáveis, prazos e acompanhamento. Sem mudanças, o engajamento se perde.
- Estamos abertos a uma visão externa?
Uma perspectiva independente traz clareza, objetividade e novas ideias. Se isso causa desconforto, vale refletir: o que se teme que seja revelado — e o que pode estar sendo ignorado?
Por que uma visão externa ajuda o conselho a dar o próximo passo
Por João Guetter, Conselheiro de Administração e atuou como executivo em grandes empresas como Midea e Eletrolux
"Quando você faz parte de um conselho, especialmente em empresas familiares, muitas vezes percebe que algo não está funcionando, mas não pode nomear o problema sem gerar atritos. Atuo em seis conselhos de empresas familiares no Sul do Brasil e aprendi que é justamente nesses momentos que uma voz externa faz toda a diferença. O presidente do conselho era também o principal acionista e ex-CEO. Internamente, ninguém queria ser o primeiro a dizer ‘isso não está funcionando’. Trouxemos um consultor externo, sem vínculos emocionais com a empresa, que conduziu entrevistas com o conselho, o CEO e o time executivo. O retorno foi claro e honesto: o que funcionava, o que não funcionava e por quê. Não foi fácil ouvir, mas foi transformador.
Em outro caso, começamos com uma autoavaliação. As fragilidades apareceram, mas não avançamos até que trouxemos uma facilitação externa. O processo ainda está em curso e temas que estavam travados há anos finalmente começaram a evoluir.
O que torna essa abordagem eficaz? Independência. Um facilitador externo pode dizer o que os internos não dizem, justamente porque não estará sentado ao seu lado na próxima reunião. Isso reduz a defensividade e aumenta a franqueza. E permite nomear verdades difíceis, como quando o papel da presidência precisa de atenção.
Portanto, quando um conselho gira em torno dos mesmos problemas por meses seguidos, sugiro um passo simples: revisar o papel da presidência e trazer uma avaliação independente. Nas empresas familiares, é fundamental respeitar o passado, mas ser claro sobre o que precisa mudar. Uma voz externa torna essa conversa possível."
João Guetter é conselheiro de administração e atuou como executivo de grandes empresas (Electrolux; Presidente da Midea América Latina). Atua em seis conselhos e é investidor e mentor de startups de tecnologia.
Se essa abordagem ressoa com você, vamos conversar
Se você é presidente de conselho, diretor jurídico, líder de relações corporativas ou gestor de um family office e deseja transformar a avaliação em uma renovação planejada, nós podemos ajudar. Começamos onde você está com um ciclo leve, se necessário, e construímos um plano de desenvolvimento em liderança consciente, alinhado à sua estratégia, aos seus riscos e às suas pessoas.
Para discutir como fazer dos próximos doze meses de conselho os seus melhores até agora, entre em contato com nossa equipe.
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