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Por Margarita Maldonado Associate Partner & Humberto Wahrhaftig, Senior Partner
Actualmente, casi todos los directorios de grandes empresas afirman realizar una evaluación anual de desempeño. Sin embargo, según una investigación de Harvard Law School, poco más de un cuarto cuenta con un tercero independiente para conducir el proceso.
Esta diferencia revela mucho sobre por qué las evaluaciones a menudo parecen más un procedimiento que un verdadero progreso. La facilitación independiente eleva la calidad y la transparencia de las discusiones; depender únicamente de encuestas internas y listas de verificación rara vez cambia lo que realmente ocurre en la sala del directorio.
En Page Executive, partimos de una premisa simple: la evaluación del directorio debe ser una herramienta estratégica. Su propósito es mejorar la manera en que el directorio piensa, debate y toma decisiones. Este es el espíritu de lo que llamamos Directorio 4.0: una revisión orientada al desarrollo y al futuro, que prepara al directorio para los próximos años en lugar de juzgar únicamente el desempeño de los últimos doce meses.
Desarrollamos este enfoque para abordar la realidad de un mercado en el que muchos directores aún muestran resistencia a ser evaluados. Al reformular el proceso de evaluación hacia el desarrollo, ayudamos a nuestros clientes a superar la renuencia natural y avanzar más allá de la idea de que ya son “la versión final” de sí mismos, enfocándose en cómo pueden generar mayor impacto mientras continúan su desarrollo como profesionales y líderes.
Qué caracteriza a un directorio de alto rendimiento hoy
Las mejores evaluaciones no se limitan a la estructura o al cumplimiento normativo. Plantean una pregunta más importante: ¿este directorio está demostrando liderazgo consciente? No solo buen juicio, sino también las habilidades humanas que hacen que las decisiones colectivas sean más efectivas.
En nuestro trabajo en América Latina y con grupos globales, dos factores suelen distinguir a los directorios de alto rendimiento:
- Alineación entre competencias y estrategia.
Utilizamos una matriz de competencias para mapear lo que el plan estratégico a largo plazo de la empresa exige frente a lo que el directorio realmente aporta. Es una forma clara y práctica de identificar brechas en áreas como digitalización, geopolítica, descarbonización o mercados de capitales, y planificar con antelación el desarrollo o la renovación de los miembros.
- Comportamiento que genera impacto.
Hemos trabajado con directores con una sólida formación técnica que aumentaron significativamente su influencia al cambiar la manera en que formulaban preguntas, escuchaban perspectivas diversas e involucraban a los stakeholders en las discusiones.
Un directorio de alto rendimiento combina ambos aspectos: la composición correcta de experiencias y las habilidades blandas que ayudan a pensar con claridad, desafiar de manera constructiva y tomar decisiones colaborativas frente a temas complejos.
Nuestro enfoque: un viaje orientado al desarrollo
Una encuesta reciente de PwC reveló que casi la mitad de los directores estadounidenses cree que al menos un colega debería ser reemplazado, y uno de cada cuatro considera que varios miembros no están cumpliendo con su contribución.
¿Qué causa este nivel de insatisfacción? En muchos casos, las evaluaciones tradicionales no profundizan lo suficiente. Marcan las casillas correctas de gobernanza y estructura, pero a menudo ignoran cómo trabajan realmente las personas en conjunto.
Ahí es donde nos enfocamos. Nuestro enfoque es humano y orientado al desarrollo desde el inicio, no solo midiendo el desempeño, sino ayudando al directorio a mejorar las conversaciones y decisiones que realmente importan.
Propósito y asociación
El proceso comienza estableciendo una alineación y confianza. Normalmente somos contactados por el presidente del directorio, el director legal, el responsable de relaciones corporativas o, en empresas familiares, por el propio accionista. Desde el principio, dejamos claro que el objetivo no es evaluar personas, sino mejorar el trabajo colectivo del directorio de cara al futuro.
Para los directorios que son nuevos en este tipo de proceso, comenzamos de manera más sencilla, con una matriz de competencias y entrevistas concretas, para generar confianza y demostrar valor rápidamente.
Diagnóstico y diálogo
Nuestro método se centra en conversaciones, no en puntajes. Explicamos qué se compartirá y qué no, y mantenemos el proceso simple: confidencial, individual y enfocado en cómo el directorio puede trabajar mejor durante los próximos doce meses.
Preguntamos a los directores cómo sería “un buen año”, dónde ocurren los mayores obstáculos y qué suele quedarse sin decir. Ahí emergen los problemas reales: formalidad excesiva, estrategia desplazada de la agenda y voces que no son escuchadas.
Muchas veces también analizamos lo que sucede antes y después de la reunión, incluyendo cómo se preparan los documentos y cómo se implementan las decisiones. Incluso pequeños ajustes en estas etapas pueden cambiar completamente la dinámica del directorio.
Enfoque en lo que realmente importa
Presentamos nuestros hallazgos a través de cinco lentes prácticas que los directorios reconocen de inmediato:
- Valor estratégico: ¿Son los debates y decisiones oportunos, robustos y de alta calidad?
- Supervisión a largo plazo: ¿El directorio reserva tiempo para discutir riesgos y oportunidades futuras?
- Calidad de interacción: ¿Cómo elevan las contribuciones y comportamientos individuales la calidad de la discusión y garantizan la seguridad psicológica?
- Competencias relevantes: ¿La matriz de competencias es realmente adecuada para el plan estratégico? ¿Están alineados los riesgos y KPIs?
- Valor para stakeholders: ¿Las decisiones y sus compromisos generan valor explícito y sostenible para todas las partes interesadas?
Este proceso no termina con un informe que se guarda en un cajón. Entregamos compromisos concretos con responsables y seguimiento práctico. El objetivo es generar mejoras tangibles y sostenibles, con nuestro apoyo continuo siempre que sea necesario.
Qué cambia después de una buena evaluación
Una evaluación exitosa es el punto de partida para una renovación planificada, fortaleciendo la efectividad y legitimidad del directorio a largo plazo.
Los efectos pueden ser inmediatos. Con frecuencia recibimos comentarios como: “No sé qué les preguntaron, pero la reunión de hoy fue completamente diferente.” Las entrevistas mismas suelen generar ese cambio, al provocar reflexiones inéditas sobre el rol, el impacto y los hábitos de cada director.
En algunos casos, esto se traduce en una nueva dinámica: voces más equilibradas y mayor claridad en la presentación de los desafíos. En otros, significa romper la inercia, como en un caso reciente en Centroamérica, donde el directorio finalmente abordó asuntos críticos que había evitado durante años.
También puede implicar estructuras de apoyo más efectivas, como mentoring entre directores experimentados y nuevos miembros, fortaleciendo la confianza y la calidad de las aportaciones.
Muchos directores destacan lo sorprendente que resulta el componente de coaching individual. Pocos habían tenido antes un espacio dedicado para mejorar cómo lideran en el contexto único de un directorio, cómo escuchar, cuestionar e influir como pares entre iguales.
Actualmente acompañamos a varios directores que, tras la evaluación, reconocieron la importancia de desarrollar su inteligencia emocional para manejar discusiones complejas con mayor eficacia. El impacto, en estos casos, es inmediato.
Checklist de la presidencia del directorio: cinco preguntas para que su próxima evaluación valga la pena
- ¿Nuestro propósito está claro?
Una buena evaluación no se trata de mirar hacia atrás, sino de preparar al directorio para lo que viene. Esto implica vincularla directamente con los objetivos de largo plazo y establecer un tono de mejora continua.
- ¿Está la dirección del directorio comprometida?
La presidencia y otros líderes del directorio deben apoyar el proceso y presentarlo de manera positiva. Esta es una oportunidad para fortalecer aún más un directorio sólido, no para encontrar fallas.
- ¿Se sienten seguros los miembros para expresarse libremente?
La confidencialidad es esencial. Si los directores no confían en el proceso, no serán honestos. Por eso recomendamos retroalimentación (feedback) anónima y facilitación independiente, eliminando las dinámicas políticas internas.
- ¿Estamos listos para actuar según lo que aprendamos?
El verdadero valor proviene de lo que ocurre después. Debe existir un plan de acción claro, con responsables, plazos y seguimiento. Si no hay cambios, el compromiso se pierde.
- ¿Estamos abiertos a una perspectiva externa?
Una visión independiente aporta claridad, objetividad y nuevas ideas. Si genera incomodidad, vale la pena preguntarse: ¿qué tememos que vean y qué podríamos estar pasando por alto?
Por qué una perspectiva externa ayuda al directorio a dar el próximo paso
Por João Guetter, Miembro del Directorio, con experiencia ejecutiva en grandes empresas como Midea y Electrolux.
"Cuando formas parte de un directorio, especialmente en empresas familiares, a menudo percibes que algo no funciona, pero no puedes señalarlo sin generar conflictos. Participo en seis directorios de empresas familiares en el sur de Brasil y he aprendido que es precisamente en esos momentos cuando una voz externa marca la diferencia.
Tuvimos un caso donde el presidente del directorio era también el principal accionista y ex CEO. Internamente, nadie quería ser el primero en decir ‘esto no funciona’. Trajimos un consultor externo, sin vínculos emocionales con la empresa, que entrevistó al directorio, al CEO y al equipo directivo. El informe fue claro y honesto: qué funcionaba, qué no y por qué. No fue fácil para la presidencia escucharlo, pero resultó transformador.
En otro caso comenzamos con una autoevaluación. Las debilidades se hicieron evidentes, pero no avanzamos hasta involucrar a un facilitador externo. El proceso sigue en curso y temas que habían estado estancados por años finalmente comenzaron a moverse.
¿Por qué funciona una mirada externa? Independencia. Un facilitador externo puede decir lo que los internos no dicen, precisamente porque no estará sentado a tu lado en la próxima reunión. Esto reduce la defensividad y aumenta la franqueza. Y permite señalar verdades difíciles, como cuando el rol de la presidencia requiere atención.
Así, cuando un directorio gira en torno a los mismos problemas por meses, sugiero un paso simple: revisar el rol de la presidencia del directorio y traer una evaluación independiente. En empresas familiares, es fundamental respetar el pasado, pero ser claros sobre lo que debe cambiar. Una voz externa hace posible esta conversación. "
João Guetter es Miembro del Directorio, con experiencia ejecutiva en grandes empresas (Electrolux; Presidente de Midea América Latina). Participa en seis directorios y es inversor y mentor de startups tecnológicas.
Si este enfoque resuena con usted, hablemos
Si usted es presidente del directorio, director legal, líder de relaciones corporativas o gestor de un family office y desea transformar la evaluación en una renovación planificada, podemos ayudar. Comenzamos donde usted está, con un ciclo inicial ligero si es necesario, y construimos un plan de desarrollo en liderazgo consciente alineado con su estrategia, riesgos y personas.
Para conversar sobre cómo hacer que los próximos doce meses de su directorio sean los mejores hasta ahora, contacte a nuestro equipo.
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