Contenido inspirado en el artículo de Harvard Business ReviewCada vez son más los negocios familiares que están tratando de fortalecer sus gobiernos corporativos llevando a sus compañías, Directores Independientes*. Esta práctica se ha fortalecido, debido a que según cifras de Harvard Business Review, menos del 33% de las compañías familiares sobreviven a la segunda o tercera generación. ¿Las razones? Conflictos familiares y áreas de oportunidad en habilidades blandas y/o técnicas de sus directivos, en este caso miembros de la familia. Estos inconvenientes que afrontan las compañías familiares hacen que el negocio no avance hacia siguientes niveles de crecimiento. La vinculación de un Director Independiente* al negocio familiar debe ser una decisión a conciencia y tomada con el convencimiento de que será lo mejor para la empresa. Uno de los principales motivos por los cuales se recomienda esta práctica, es porque a esta figura se le facilita el poder tomar decisiones difíciles, mientras que a un miembro de la familia usualmente se le dificulta, no por falta de capacidad sino porque la toma de decisiones puede ser más subjetiva. El estilo de liderazgo de los perfiles pertenecientes al grupo familiar está marcado más por cuestiones emocionales que racionales, y siempre es bueno que el negocio cuente con la intervención de un externo, que tenga una óptica del negocio alejada de lo plenamente familiar. Otro aspecto importante con relación a la vinculación del Director Independiente*, es que éste cuente con experiencia de otro tipo de negocios, en este sentido podemos encontrar algunas discrepancias, algunos miembros de compañías familiares aseguran que la experiencia en su sector es bastante relevante para el entendimiento del negocio, pero también hay negocios que se fortalecen con la llegada de un perfil que aporte estrategias y metodologías diferentes a lo tradicional, perfiles que vengan de trabajar en otro tipo de negocios, ofrece un componente innovador y puede que se logren resultados diferentes en el mediano y largo plazo. Aunque el 37% del Director Independiente* que asumen un rol de General Manager en compañías familiares vienen del sector, 13% cuentan con un background financiero, 45% con experiencia en participar en Juntas Directivas y/o Directorios, 36% son mujeres y la cifra que preocupa, tan solo un 5% cuenta con background Digital y nuevas tecnologías. Este número sin duda se debe incrementar pues es pieza clave en el desarrollo de los negocios ya existentes y la creación de nuevos, esto sin importar la industria a la que pertenecen. (Cifras tomadas de Harward Business Review – Publicación Enero 27 de 2020)El camino al éxitoSi formuláramos la pregunta ¿Qué debe hacer esta figura para tener éxito en un negocio familiar?, podríamos decir que este ejecutivo deberá complementar la visión de negocio de los dueños, idealmente con un grado importante de especialidad que le permita ser una autoridad al interior del negocio y de esta manera validarse como líder, debe ser una persona con suficiente formación tanto académica como profesional, los dueños de compañías conocen muy bien su negocio, y no permitirán que un perfil sin conocimiento de la industria les marque una pauta. Claro está, hay excepciones. Otro factor determinante para lograr el éxito en este tipo de negocios es, como lo asegura Ricardo Obregón, actual presidente de la Junta Directiva de Productos Ramo y también presidente de la Junta Directiva de Banco Santander Colombia entre otras, “Como Director o Board member independiente se debe asegurar que las juntas directivas y/o comités directivos tengan un orden y preparación, de forma que las reuniones trascurran ágilmente con aportes relevantes del equipo.” “El rol del presidente de la junta directiva cuando se es independiente trae consigo aspectos sanos para el negocio, brindan una posición equilibrada para definir las agendas, dirigir discusiones y llegar a conclusiones de valor.” También debe haber un compromiso genuino por parte de la familia para dejar cierta independencia y autogestión al ejecutivo, al final del día, este representante es el que vela por los intereses de los accionistas”. “Se habla mucho de las habilidades que debe tener este perfil, sin duda un buen manejo de la inteligencia emocional es determinante, en este tipo de negocios familiares se manejan egos, posiciones y maneras de pensar diferentes, donde cada uno quiere resaltar su posición en algún punto a tratar. El ejecutivo debe velar por que no haya sesgos pasionales, velar también por generar un ambiente más de sosiego y evitar discusiones que no contribuyan al beneficio de la compañía.”, afirma Obregón. El Director o Board member independiente no puede orquestar sin un Gobierno corporativo y/o protocolo de familia adecuado, esto se logra comprender en la manera como la familia respeta las normas y compromisos pactados. El gobierno corporativo funciona también para delimitar hasta donde los accionistas de la compañía pueden llegar, la familia deberá comprender que hay instancias que se deben respetar, protegiendo y empoderando siempre al comité directivo.En cuanto al aporte en innovación y transformación de negocio, la figura independiente debe estar actualizado al máximo en la construcción de estrategias y definición de llegada al mercado del negocio que lidera, la manera cómo venda este tipo de proyectos al interior de la familia marcará el éxito en los resultados pues usualmente en estos negocios familiares suele haber resistencia al cambio y al uso de nuevas tecnologías para potencializar el negocio. Dentro de las habilidades técnicas que debe contar este perfil, el componente comercial es siempre importante, así como el conocimiento financiero, pues las compañías crecen o se estancan por cuestiones financieras, así que la mezcla de habilidades blandas con técnicas hace que logre el éxito en este tipo de negocios familiares. Finalmente, los aspectos a recomendar a la hora de realizar la contratación de un Director Independiente* en compañía familiar serian: 1. Contar con la plena seguridad que existe una voluntad genuina por parte de la familia para asumir la llegada de un ejecutivo independiente.2. Fijar muy bien las expectativas de los miembros de la familia con relación al objetivo que tendría el ejecutivo.3. El proceso de selección lo debe desarrollar un tercero preferiblemente una firma de reclutamiento especializada, así se garantiza cierta transparencia y objetividad en la selección. 4. El proceso de selección debe venir acompañado de una assessment center a la terna finalista, es una herramienta que fortalece la toma de decisión y determina cual candidato es el más idóneo para el desafío. *Director / Miembro de Consejo / Board Member
