Entrevista con Isabel Ganduglia, CFO México y América Latina de HSBC

Se trata de fallar, aprender y crecer. 

Hay trayectorias que impresionan por el resultado. Y hay otras que obligan a detenerse en el proceso. La de Isabel Guanduglia pertenece a la segunda categoría, porque entender cómo llegó a ser CFO de HSBC México y Latinoamérica no tiene que ver con un momento único, sino con una secuencia de decisiones que, en su momento, no eran evidentes ni cómodas, pero sí profundamente formativas.

Su historia empieza lejos de ahí, en un entorno marcado por exigencia y contraste. Nace en Uruguay, crece en Argentina, en una familia de cuatro hijos con un padre financiero que imponía un estándar alto, casi innegociable, y una madre profundamente tradicional. En la mesa no solo se compartía comida, se debatía, se cuestionaba, se aprendía a argumentar. Había una expectativa constante de destacar, no como ambición, sino como punto de partida.

Esa estructura le dio disciplina, pero también despertó algo más importante, una inquietud constante por moverse fuera de lo predecible. Desde joven sintió atracción por lo distinto, por lo que estaba fuera del molde. Y esa inquietud fue la que, a los 22 años, la llevó a tomar una decisión que no respondía a ningún plan estructurado: irse a Italia con poco más que 700 euros y una idea optimista de lo que encontraría.

La realidad fue otra.

No hablaba el idioma, no tenía red de apoyo y rápidamente entendió que el mercado no funcionaba como lo había imaginado. Pasó semanas buscando oportunidades sin éxito hasta que cambió el enfoque y empezó a trabajar en lo que hubiera. Vendía recorridos turísticos en la calle, creando grupos, improvisando idiomas, y posteriormente terminó trabajando en un restaurante.

Ahí hizo de todo. Y sí, también limpió baños.

No lo cuenta como una anécdota dura, sino como una experiencia que la aterrizó. Venía de una vida cómoda, estructurada, donde el esfuerzo tenía una lógica. En Roma entendió que no siempre es así. Y además, vivió algo que marcaría profundamente su forma de leer los entornos laborales: la discriminación por su origen.

“Ahí entendí lo que significaba ser sudamericana”.

En ese contexto no era una etiqueta, era una categoría dentro de una jerarquía muy clara. Había diferencias en el trato, en las oportunidades y en el tipo de trabajo asignado. Los latinoamericanos, incluida ella, eran percibidos con menor estatus. No era necesariamente explícito, pero sí constante.

Esa experiencia le dio algo que después sería fundamental, la capacidad de leer el sistema sin ingenuidad.

Límites, presión y el costo de no escuchar

Con ese aprendizaje regresa a América Latina y entra a consultoría estratégica en el sector financiero, trabajando en proyectos en Argentina, Chile y Colombia. Era un entorno exigente, dominado por hombres, donde además de probar capacidad técnica, había que entender dinámicas de poder muy claras.

Ahí vuelve a enfrentarse a pruebas que no venían en la descripción del puesto. Encargos personales, solicitudes fuera de contexto, pequeñas decisiones que en realidad definían su lugar dentro del equipo.

Y entonces toma una decisión que la acompañaría toda su carrera: definir sus límites.

Cuando un superior intentó delegarle tareas personales ajenas a su rol, Isabel entendió que aceptar no era ayudar, era ceder espacio. En estructuras jerárquicas, ese tipo de dinámicas no se quedan en un evento aislado, se convierten en patrón. Y justamente por eso decidió no normalizarlo.

Lo que hizo fue marcar con claridad que ese tipo de solicitudes no correspondían a su posición. No desde la confrontación emocional, sino desde el entendimiento del sistema en el que estaba. Y algo importante ocurrió a partir de ahí: el comportamiento del equipo cambió.

No porque las personas cambiaran, sino porque su posición quedó definida. En ese tipo de entornos, si el líder establece un límite, el resto se ajusta.

Fue incómodo, sí. Pero fue determinante.

En paralelo, su carrera avanzaba, pero también lo hacía una presión que no era visible hacia afuera. Consultoría exigente, viajes constantes, ambición alta y, al mismo tiempo, el proceso de aplicar a una maestría en Estados Unidos, uno de los procesos más demandantes académica y personalmente.

Sostener todo eso al mismo tiempo tuvo un costo.

Ataques de pánico, ansiedad, desgaste físico. Hasta que un día, en medio de una reunión, bajo presión, su cuerpo simplemente no respondió. No hubo margen de negociación. La pausa fue obligada.

Seis semanas fuera. Medicación. Silencio.

Ese momento no detuvo su carrera, pero sí redefinió su forma de construirla. Ahí entendió algo que después repetiría con claridad: si no te frenas tú, el cuerpo te frena.

Navegar el sistema, no solo trabajar en él

En ese mismo periodo ya había sido aceptada en su MBA en The Wharton School. Llegar ahí no fue casualidad, fue resultado de un proceso largo, demandante y estratégico, en donde, además de cumplir con los estándares académicos, tuvo que encontrar la forma de financiarlo, sostenerlo y aprovecharlo.

Ese paso marcó un cambio de escala.

Después de la maestría se mueve a Nueva York y entra a trabajar en un banco global de origen inglés, en uno de los entornos más competitivos del mundo financiero. Ahí comenzó desde abajo en un programa de rotación en finanzas y fue creciendo progresivamente, pasando por distintos niveles hasta asumir roles como Vice President y posteriormente Senior Vice President en áreas de tesorería y manejo de balance.

Esa etapa no solo le exigió capacidad técnica, le exigió algo más profundo: entender que el trabajo no habla por sí solo.

Durante un tiempo, Isabel ejecutaba de forma impecable, pero otros presentaban los resultados. Y ahí recibe una de las conversaciones más incómodas, pero más transformadoras de su carrera. Si no hablaba, si no se posicionaba, si no hacía visible su trabajo, no iba a avanzar.

Ese momento la obligó a cambiar.

Aprendió a comunicar, a mostrar su trabajo, a ocupar el espacio que ya se había ganado con resultados.

A partir de ahí su carrera se vuelve menos lineal y mucho más estratégica. Pasa por distintas funciones dentro del banco, finanzas, programas de transformación, implementación y gestión de proyectos complejos. No se encasilla, se adapta.

“Toda mi carrera ha sido adaptarme”.

Pero adaptarse no significó que todo fluyera.

Hubo múltiples intentos de crecimiento que no se concretaron. Roles para los que aplicó, procesos en los que participó, posiciones que buscó activamente… y no obtuvo.

“No quedé en muchísimos procesos”.

Y sin embargo, no se detuvo. El rechazo no se convirtió en freno, se convirtió en información.

Aprendía, ajustaba y volvía a intentar.

Reconfigurar la vida sin pausar la carrera

En Nueva York conoce a su esposo, forman una familia y, naturalmente, la ecuación cambia. Dos carreras exigentes, un entorno altamente competitivo y el inicio de la maternidad hicieron evidente que el modelo no era sostenible en el largo plazo.

La decisión de venir a México no fue un paso atrás. Fue una reconfiguración estratégica.

Buscaban cercanía, viabilidad familiar y un entorno más sostenible, pero sin sacrificar crecimiento profesional. Isabel no se salió del sistema, lo navegó. Activó su red interna y logró una transición dentro del mismo grupo, trasladándose a México.

Ese movimiento, lejos de frenar su carrera, la aceleró.

Dentro del mismo grupo asumió roles cada vez más complejos, lideró la transformación financiera del banco en México, después un programa de transformación de pagos a gran escala y posteriormente posiciones directivas dentro de la banca de consumo. Su carrera creció en alcance, en impacto y en complejidad.

Todo en paralelo a la maternidad.

Y ahí vino otra de sus grandes lecciones.

“Quería que todo fuera perfecto”.

Ser excelente en todo al mismo tiempo. Hasta que volvió a enfrentar el límite.

El cuerpo, otra vez, la obligó a ajustar. Y ahí entendió que no todo se puede maximizar simultáneamente, que priorizar no es renunciar, es sostener.

Cuando las oportunidades no llegan, se construyen

Después de años de crecimiento, Isabel enfrentó uno de esos momentos donde la trayectoria deja de ser evidente. El contexto organizacional comenzó a cambiar y, con ello, el espacio para seguir creciendo dentro de esa estructura se volvió más limitado.

No era falta de resultados. Era el sistema.

Había pasado por suficientes procesos internos para entender que querer avanzar no siempre es suficiente. Varias veces se había postulado a posiciones de mayor jerarquía y no siempre había resultado. Esos “no” no fueron un freno, fueron señales. Le ayudaron a identificar cuándo insistir y cuándo ampliar el espectro.

En ese contexto aparece la oportunidad de cambiar de institución. No fue una decisión impulsiva. Implicaba salir de un entorno donde ya tenía reconocimiento, trayectoria y claridad, para entrar a uno nuevo donde tendría que volver a construir. Pero también representaba algo que para ella siempre ha sido central: seguir creciendo.

Decide hacerlo.

Se incorpora a HSBC con un rol regional, en donde nuevamente tiene que adaptarse a una cultura distinta. Como en otras etapas, la adaptación no fue inmediata. Hubo fricción, ajustes y aprendizaje sobre cómo operar en un entorno diferente.

Meses después, cuando todavía estaba en ese proceso, recibe una noticia compleja. Su rol iba a desaparecer como parte de una reestructura.

Ese tipo de momentos suelen paralizar.

Isabel hace lo contrario.

Se mueve internamente, activas conversaciones, levanta la mano y busca opciones sin asumir que el resultado está definido. No espera a ver qué pasa, actúa. Entiende que su carrera no puede depender únicamente del contexto.

Ese proceso implicó incertidumbre y exposición, pero también evidenció algo que venía construyendo desde años atrás: estaba preparada.

Y es ahí donde se abre la posibilidad de asumir la función financiera en la región. No como una promoción natural, sino como el resultado acumulado de haber pasado por distintas áreas , finanzas, transformación, ejecución y liderazgo,  y de haber demostrado consistencia en cada una de ellas.

Cuando la oportunidad aparece, toma la decisión con la misma lógica que la ha acompañado siempre: avanzar.

No porque no haya duda, sino porque ya aprendió que la duda no desaparece. El síndrome del impostor sigue ahí, presente y constante. La diferencia es que ya no lo interpreta como una señal de incapacidad, sino como una señal de preparación.

Para Isabel, sentir que no lo tiene todo resuelto es precisamente lo que la obliga a estudiar más, a cuestionar más y a llegar mejor preparada. No lo evita, lo integra.

Hoy, desde su rol como CFO de México y Latinoamérica, su lectura del crecimiento es mucho más clara. Entiende que no se trata de hacer más, sino de decidir mejor. Que no todas las oportunidades construyen carrera y que muchas veces el valor está en saber cuáles tomar y cuáles no.

Lo que me llevo de Isabel

Hay algo que queda claro después de escuchar a Isabel, y no tiene que ver con el cargo que ocupa hoy, sino con la forma en la que se presenta. Hay una mezcla poco común de sencillez, claridad y determinación. No busca protagonismo, no sobrerelata su historia, pero es evidente en cada etapa que hay una constante que se repite.

Es, como ella misma lo dice, una luchadora.

Y esa definición no es retórica. Se ve en cómo tomó decisiones difíciles sin tener todas las respuestas, en cómo sostuvo momentos complicados sin perder dirección, en cómo ha sabido reinventarse dentro de estructuras complejas sin perder su voz.

También hay algo profundamente admirable en su forma de seguir construyéndose. Hoy, en el punto más alto de su carrera, sigue preparándose, trabaja con coaches, se cuestiona y continúa aprendiendo. No desde la carencia, sino desde la convicción de que el crecimiento no se detiene.

Esa combinación, disciplina, humildad para aprender y la capacidad de actuar incluso cuando no hay certeza, es la que termina definiendo carreras que no solo crecen, sino que se sostienen.

Y quizá ahí está la mayor lección de su historia.