Toda empresa familiar exige um diretor independente

Fortalecer a governança corporativa por meio de um diretor independente

Conteúdo inspirado no artigo da Harvard Business Review

Cada vez mais empresas familiares estão tentando fortalecer sua governança corporativa, trazendo para suas empresas Diretores Independentes *. Essa prática foi reforçada porque, segundo dados da Harvard Business Review, menos de 33% das empresas familiares sobrevivem à segunda ou terceira geração. As razões? Conflitos familiares e carência de habilidades comportamentais e/ou técnicas de seus gerentes, neste caso membros da família.

Esses obstáculos enfrentados pelas empresas familiares impedem que os negócios avancem para os próximos níveis de crescimento. A contratação de um diretor independente* aos negócios da família deve ser uma decisão consciente e tomada com a convicção de que será o melhor para a empresa. Uma das principais razões pelas quais essa prática é recomendada é porque torna mais fácil para essa figura tomar decisões difíceis, enquanto um membro da família geralmente enfrenta dificuldades, não por falta de capacidade, mas porque tomar certas decisões podem ter razões mais subjetivas. O estilo de liderança dos perfis pertencentes ao grupo familiar é marcado mais por questões emocionais do que racionais, e é sempre bom que a empresa tenha a intervenção de alguém de fora, que tenha uma visão da empresa longe do familiar.

Outro aspecto importante em relação à chegada de um diretor independente*, é que ele possui experiência em outros tipos de negócios. Nesse sentido, podemos encontrar algumas discordâncias, pois alguns membros de empresas familiares garantem que a experiência em seu setor seja bastante relevante para entendimento dos negócios da empresa, mas também existem negócios que são fortalecidos com a chegada de um perfil que fornece estratégias e metodologias diferentes das tradicionais. Perfis com experiência em outros tipos de negócios, oferecem um componente inovador e podem alcançar resultados diferentes a médio e longo prazo.

Embora 37% dos Conselheiros Independentes* que assumem cargos nos conselhos de administração ou de gestão de empresas familiares venham do setor, 13% têm formação financeira, 45% com experiência em participar de conselhos de administração e / ou conselhos, 36% são mulheres e o número que preocupa, apenas 5% possuem formação digital e novas tecnologias. Sem dúvida, esse número deve aumentar, pois é uma parte fundamental no desenvolvimento dos negócios existentes e na criação de novos, independentemente do setor ao qual eles pertencem. 

(Números retirados da Harward Business Review - Publicação em 27 de janeiro de 2020)

O caminho para o sucesso

Se perguntássemos: o que essa figura deve fazer para ter sucesso em uma empresa familiar? Poderíamos dizer que seu objetivo deve complementar a visão de negócios dos proprietários, idealmente com um importante grau de especialidade que lhe permita ser uma autoridade dentro da empresa e, assim, validar-se como um líder. 

Deve ser uma pessoa com treinamento acadêmico e profissional suficiente, os proprietários da empresa conhecem muito bem seus negócios e não permitirão que um perfil sem o conhecimento do setor dite as regras do negócio.

Outro fator determinante para obter sucesso nesse tipo de negócio é, como assegura Ricardo Obregón, atual presidente do Conselho de Administração da Productos Ramo e também presidente do Conselho de Administração do Banco Santander Colômbia: “Como diretor ou membro independente do Conselho deve-se garantir que os conselhos de administração e / ou comitês de direção tenham ordem e preparação, para que as reuniões ocorram sem problemas com as contribuições relevantes da equipe.”

O papel do presidente do conselho de administração quando se é independente traz consigo aspectos saudáveis para os negócios, fornecendo uma posição equilibrada para definir agendas, liderar discussões e chegar a conclusões de valor. “Também deve haver um compromisso genuíno por parte da família de deixar alguma independência e autogestão ao executivo. No final do dia, esse representante é quem cuida dos interesses dos acionistas.

Fala-se muito sobre as habilidades que esse perfil deve ter; sem dúvida, é decisivo um bom gerenciamento da inteligência emocional. Nesse tipo de empresa familiar, diferentes egos, posições e modos de pensar são gerenciados, onde todos desejam destacar sua posição em alguns aspectos. O executivo deve garantir que não haja decisões passionais, também garantir que um ambiente mais pacífico seja gerado e evitar discussões que não contribuam para o benefício da empresa”, diz Obregón.

O Diretor ou Conselheiro independente não pode administrar sem uma Governança Corporativa e/ou protocolo familiar apropriados, o que também lhe permitirá entender melhor como a família respeita as normas e compromissos acordados. A governança corporativa também trabalha para delimitar até que ponto os acionistas da empresa podem ir; a família deve entender que há casos que devem ser respeitados, sempre protegendo e capacitando o comitê diretor.

Em relação à contribuição na inovação e transformação dos negócios, o gestor independente deve ser atualizado ao máximo na construção de estratégias e definição de chegada ao mercado do negócio que lidera, a maneira como ele vende esse tipo de projeto dentro da família marcará o sucesso nos resultados, uma vez que, geralmente, nessas empresas familiares há resistência à mudança e ao uso de novas tecnologias para impulsionar os negócios.

Entre as principais habilidades que esse perfil deve ter, a visão comercial e de negócios é relevante, bem como o conhecimento financeiro, à medida que as empresas crescem ou estagnam devido a problemas nas finanças. Esse conjunto de habilidades aumentará a probabilidade de sucesso em empresas de tipo familiar.  
 
Por fim, os aspectos a serem recomendados na contratação de um diretor independente* na empresa familiar são:
•    Tenha certeza de que existe uma vontade genuína, por parte da família, em abraçar a chegada de um diretor independente.
•    Definir muito bem as expectativas dos membros da família em relação ao objetivo que o diretor teria.
•    O processo de seleção deve ser desenvolvido por terceiros, preferencialmente uma empresa de recrutamento especializada que garanta transparência e objetividade na seleção.
•    O processo de seleção deve ser acompanhado por um Assessment Center para o finalista. Esta é uma ferramenta que fortalece a tomada de decisão e determina qual candidato é o mais adequado para ingressar na diretoria / conselho de administração.
 
* Diretor / Membro do Conselho / Membro do Conselho

Artigo de Diego Monroy - Page Executive Associate