El Rol del Director de Administración y Finanzas en Tiempos de Crisis III

Terminados los análisis del Macro y Microentorno entraremos de lleno en el área de las finanzas empresariales en período de crisis. Las finanzas de la empresa tienen su propia estrategia, que evidentemente debe estar alineada con la estrategia general de la empresa y a su vez posee sus propios objetivos y metas.

Advierto que esta tercera parte puede ser un poco mas técnica que las anteriores porque está dirigida a los Gerentes de Administración y Finanzas y Gerentes Generales, pero si la leemos con atención y comprendemos los conceptos generales que hay detrás en cada párrafo, es posible que cualquier profesional del resto de las áreas lo comprenda y entienda.

Particularmente en una crisis se debe poner atención en primer lugar al Flujo de Caja y la Situación de la Tesorería y rápidamente (sin dudarlo) modificar algunas reglas del negocio tales como los plazos de pago y de cobro, y así mitigar los riesgos inherentes a quedarnos insolventes en el corto plazo. En suma nos debemos enfocar en tener los fondos necesarios para pagar los gastos mas importantes, tales como: impuestos, remuneraciones, imposiciones previsionales, arriendos, pagos de deudas, pagos de proveedores, acreedores varios, etc. Aunque suene obvio, debemos mantener la mejor relación posible con los proveedores y clientes y evitar al máximo cortar relaciones, no nos olvidemos que ellos tienen sus propios problemas de insolvencia en la crisis y las soluciones a los problemas dependen de una negociación. El establecimiento de la jerarquía en la premura de los pagos puede variar de país en país, ya que en algunos puede que los organismos gubernamentales sean mas permisivos que en otros, lo mismo puede suceder con las leyes laborales u otras instituciones.

Cuando nuestros clientes comiencen a dejar de pagar o pagar atrasado (dos o tres semanas) y esto se mantenga en el tiempo, puede ser la “luz naranja del semáforo” que nos indica que debemos ponernos más estrictos con los cobros e incluso comenzar a detener los despachos de producto, y ojo siempre en acuerdo con el área comercial. Si sabemos de un cliente que está endeudado, es una potencial fuente de problemas. Mientras los clientes no entreguen un plan de pagos formal y nos documenten sus pagos no deberemos despachar producto. Existen en el mercado una serie de fuentes de información que nos permiten conocer las finanzas de nuestros clientes. Esta es una situación complicada y delicada de manejar, ya que hasta el Gerente General se involucrará cuando se trate de detener la venta, debemos ser asertivos y sumamente persuasivos.

Situación de Tesorería

En la Situación de Tesorería, debido a la crisis y la urgencia por obtener fondos en efectivo, se podría confundir el financiamiento de deudas de corto plazo con las de largo plazo, por lo que debemos ser muy estrictos y separar lo que es la deuda contraída para infraestructura de largo plazo (financiamiento permanente), con situaciones de caja cíclicas menores a un año. Parte de nuestra labor es conocer los financiamientos de las compras cíclicas y como influyen en nuestra caja, tanto como los ingresos cíclicos, ya que es una de las estrategias para tener un Flujo de Caja ajustado a la realidad.

Fondo de Maniobra

El Fondo de Maniobra o Capital de Trabajo Neto es un elemento a tener en cuenta para el manejo de la Situación de Tesorería. Este se define como la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. En caso de ser positivo implica una situación favorable para hacer frente a los costos y gastos de la empresa en el corto plazo. Por el contrario, en caso de ser negativo, es una situación adversa, ya que significa que no se podrá hacer frente a parte de las obligaciones de corto plazo.

Es posible que ya se herede una situación de financiamiento de corriente descontrolada desde antes de la crisis, en donde el Fondo de Maniobra se estaba financiando mayormente con deuda de largo plazo, por lo que luego de la crisis esta situación hará que empeore el desfase y probablemente caigamos en insolvencia técnica. Debemos cuidarnos mucho de lo anterior y por esto, precisamente el manejo del Fondo de Maniobra siempre debe ser planificado y no improvisado, como comúnmente se hace.  

Si necesitamos financiamiento extra para equilibrar la situación de tesorería y somos una Sociedad Anónima, en estos momentos la emisión de acciones o bonos es muy difícil, por lo que una opción podría ser el aporte directo de socios y accionistas, otra posibilidad es la deuda a largo plazo de los bancos, solo si está bien justificada y la empresa posee buenos antecedentes financieros, con un bajo apalancamiento y demostrando una historia de puntualidad de pagos en el banco. Para esto es muy importante la claridad y capacidad negociadora del Gerente de Administración y Finanzas.

Si la empresa posee operaciones de comercio internacional, entonces administra moneda extranjera, lo que implica activos y pasivos en dólares y consecuentemente corrección monetaria, por lo que debemos contemplar una Estrategia de Cobertura adecuada de forma de mitigar las fluctuaciones de los tipos de cambio, además de las tasas de interés relacionadas. En este tipo de situaciones es recomendable para cada operación levantar un Seguro de Cambio Forward que fije el tipo de cambio al momento del pago y así poder controlar este riesgo.

En momentos de apertura de fondos se debe estar atentos, ya que al llegar nuestra mercadería a puerto debemos tener los fondos suficientes para pagar el IVA de las importaciones, por lo que seamos sumamente precavidos y presupuestemos adecuadamente los pagos, ya que la “caída a piso” en el puerto de las importaciones es una situación grave y de alto costo.

Otro elemento que es muy particular en estos momentos es que producto de la crisis, varias instituciones de Gobierno de los distintos países de la Región están ofreciendo ayudas aplazando cobros. Tenemos el caso de las diferentes instituciones recaudadoras de impuestos que están ofreciendo a las Pymes en especial una serie de postergaciones: aplazamiento en cuotas del cobro del IVA, de las provisiones de pagos de impuestos mensuales (PPM), contribuciones, postergaciones del cobro del impuesto a la renta y algunas medidas para ayudar con el cobro de las deudas tributarias con la Tesorería de cada país (TGR), en este caso también se incluye la postergación o la condonación de deudas e intereses y la reducción del impuesto de timbres y estampillas.

Algunas instituciones de servicios generales (agua, gas y electricidad) están estudiando incorporar a los planes de ayuda, a los usuarios industriales y particulares.

Cabe mencionar que también el Estado de cada país podría ayudar acelerando los pagos a sus proveedores de las facturas recibidas. 

Deseo subrayar que el Gerente de Administración y Finanzas en este momento es un verdadero negociador y debe exigir los mejores beneficios para su empresa, por lo que se hace imprescindible que se plantee clara y asertivamente ante el Gobierno y la banca solicitando los mejores tratos y beneficios. Nuestra principal fortaleza hoy en día es que cada empresa es una fuente invaluable de beneficios y generación de riqueza para la economía nacional, por lo que debería ser apoyada en los diferentes países de diversos modos.

La herramienta mas común que manejan la mayoría de los empresarios es el Flujo de Caja que permite administrar los fondos entre 7 y 14 días con una alta fiabilidad. El encargado de tesorería es quién lleva este reporte y es fundamental que en este período de crisis, podamos reunirnos con él diariamente para solucionar cualquier desfase de caja transitorio. Esta persona debe tener la suficiente experiencia para conocer los ingresos y egresos de caja de modo de ser un apoyo para el manejo de la Situación de Tesorería. El tesorero debe tener acceso a la información comercial, de operaciones y de inversiones, ya que sin ella el manejo del flujo sería poco creíble. Algunos empresarios para obtener el flujo de caja, utilizan erradamente el estado de resultados mensualizado agregándole los intereses, los impuestos, la depreciación y las amortizaciones - EBITDA, sin embargo este estado contiene información desfasada respecto de la realidad, tanto en los ingresos como los gastos, es un buen informe para mostrar en los directorios y presentaciones formales pero no para administrar la tesorería. No podemos manejar la tesorería sin un flujo de caja, éste es imprescindible.

En cada país existen otras posibilidades que cada Gerente de Administración y Finanzas deberá considerar también como herramientas de financiación, tales como: el factoring (siempre exigir buenas tasas), los préstamos no convencionales, la desinversión o la venta de materia prima o productos dados de baja y/o sin movimiento, ventas de activos sin uso como por ejemplo maquinaria antigua. Incluso hay empresas que han acordado disminuir el sueldo de sus colaboradores, pero tratando de no financiarse con los pagos previsionales. En algunos países existe la posibilidad de no pagar los sueldos mientras la persona no trabaje producto de la contingencia COVID-19 y solo se deberán pagar sus imposiciones previsionales, lo que ayuda bastante en el flujo de caja. Muchos Gobiernos están entregando bonos de subsistencia y cajas con elementos de primera necesidad lo que también ayuda a las personas más desvalidas y que se han quedado sin ingresos.

Respecto a las políticas de financiamiento con los bancos, si ya no damos abasto con los recursos propios, debemos considerar solicitar aumentos de líneas de crédito para financiamiento de capital de trabajo que como se dijo, los Gobiernos de muchos países en estos momentos lo están promoviendo. Respecto de este punto en nuestra relación con los bancos debemos ser transparentes y mantenerlos al día de lo que nos suceda. Generalmente los bancos reaccionan bien si existe una política de entrega de información constante en el tiempo y sobretodo respaldada por empresas auditoras conocidas.

Respecto de nuestros activos corrientes, debemos hacer todos los esfuerzos posibles por asegurar los cobros pendientes, haciendo rigurosos análisis de nuestros clientes y su situación patrimonial. Primero listar el “Pareto” de las deudas morosas y vencidas en una escala semanal (por ejemplo con plazos entre 7 y 14, 15 y 22, 23 y 30 días, etc.) y colocar especial atención al 20% de los clientes que nos deben el 80% del total (que es un informe que debe ser usual en las empresas), encargándonos en muchos casos importantes de gestionar personalmente los cobros.

Podemos variar las políticas de pago a los proveedores, así si la regla es pagar y depositar a 30 días después de facturado ahora pagaremos a 40 o 60 días. Otra decisión importante es que los montos mayores deberán ser pagados bajo autorización de la Gerencia de Finanzas y evitar que el sistema ERP los deposite automáticamente un día fijo de la semana, de esta manera el Flujo de Caja se puede estabilizar bastante.

Canales de Distribución

Los objetivos financieros en una crisis se deberán revisar constantemente y si es necesario modificarlos y adaptarlos a las circunstancias de falta de liquidez general. Por ejemplo, en el caso de nuestros canales de distribución, el plazo de cobro a los distribuidores podría ser aumentado en 20 o 30 días más de lo establecido para apoyarlos con sus deudas morosas y vencidas de sus propios clientes. Este es un excelente momento para relacionarse con ellos y renegociar los contratos. El Gerente de Finanzas debe estar presente en estas negociaciones, en conjunto con el área comercial.

Si la empresa no posee canales de distribución y tenemos venta directa al consumidor (B2C) o clientes industriales (B2B), deberemos filtrar la venta a crédito para disminuir la incertidumbre en los pagos; disminuir plazos, privilegiar la venta al contado y estar muy atentos a nuestra deuda morosa y vencida. En este caso también el Gerente de Finanzas se debe involucrar activamente en las negociaciones y pactos para estabilizar los pagos y es el momento más oportuno para revisar los contratos de venta con nuestros clientes institucionales o estratégicos.

Ciclo de Maduración

El Ciclo de Maduración es un concepto que muchos empresarios manejan en forma intuitiva, pero es un concepto que debe ser controlado técnicamente, ya que nos define la Situación de Tesorería. La maduración se refiere a la transformación que ocurre desde que obtenemos la materia prima (proveedor), luego se produce, se almacena y se convierte finalmente en un producto terminado (cliente). Este ciclo se relaciona íntimamente con la tesorería, desde la salida de fondos de caja para el pago de proveedores (plazo de pago) hasta la entrada de fondos a caja proveniente de clientes (plazo de cobro).

En términos teóricos, se produce un ciclo que se financia por sí solo, salen fondos de caja para adquirir materias primas, que se transforman en productos terminados que al final se venden e ingresan nuevamente los fondos. En la realidad esto no siempre sucede así, ya que, si somos buenos pagadores al contado y malos cobradores a plazo, el ciclo se desfinancia, llevándonos a que en algún momento debamos tomar créditos para financiar la compra de materias primas y re-comenzar nuevamente el ciclo. También puede suceder lo contrario en algunas industrias y terminar con superávit de fondos teniendo que colocarlos en el mercado financiero. Por ejemplo, en este caso se incluyen en períodos de crisis a los supermercados que compran a plazo y cobran al contado y a causa de la crisis bajan sus ventas y como consecuencia disminuyen sus compras a plazo. Sin embargo, sucede lo contrario en los supermercados en los períodos de crecimiento y de creación de nuevos locales, que por mantener abastecidas sus salas de venta y bodegas acumulan demasiado inventario, haciéndolos llegar a tener un Capital de Trabajo negativo por exceso de deuda a corto plazo. Bajo la situación anterior el supermercado puede tener entre 20 y 30 días de inventarios por el lado del activo corriente y por el lado del pasivo corriente puede estar endeudado con sus proveedores entre 60 y 90 días, lo que les permite tener una ventaja dado que se genera una fuente permanente de recursos.

El Ciclo de Maduración en un período de crisis es fundamental conocerlo y manejarlo. Con la crisis lo más probable es que los proveedores nos disminuyan los plazos de pago y bajen los descuentos comerciales, porque como ellos estarán cortos de efectivo se colocarán mas conservadores en sus plazos de venta, y por el otro lado nuestros clientes tratarán de aplazar nuestros plazos de cobro lo mas que puedan, ya que ellos también estarán cortos de efectivo.

Voy a plantear dos casos particulares generados en otras áreas de la empresa que podrían alterar el capital de trabajo de la compañía. Por ejemplo, una oferta de compra de materias primas o insumos sin una necesidad real, que, por aprovechar algún descuento o un atractivo plan de pago, que en tiempos de bonanza puede ser una excelente oportunidad de compra, ahora sin embargo nos produce sobre stock en la bodega manteniendo capital inmovilizado, lo que en una crisis es crítico. Un caso similar puede suceder en el ciclo de ventas, donde por las ansias de hacer negocios el equipo de ventas ofrece plazos y descuentos exagerados como herramienta comercial, lo que significa dedicar una gran cantidad de recursos a producir y entregar productos, sin obtener un cobro dentro del ciclo de ese producto y que no se encuentra ajustado a los plazos establecidos.

Debemos hacer participar al resto de las áreas de este concepto para que se sensibilicen y comprendan que ellos manejan indirectamente en sus decisiones los fondos de la compañía. Es recomendable que cualquier transacción importante que ocurra en estos períodos sea conversada y analizada para que se consideren todas sus aristas, no podemos arriesgarnos a quedar insolventes por una aparente oportunidad. Así que cualquier decisión tanto de compras o ventas “especiales” debe ser analizada por separado y en comité.

Información en tiempos de crisis

Para obtener información de mercado fidedigna y razonable debemos hacer algo de benchmarking con las empresas de la industria, ya que lo más probable, es que estén tomando decisiones similares. Para esto nuestra área de compras deberá ser muy ingeniosa y astuta para lograr los mejores plazos y condiciones generales, obteniendo información de precios y plazos de sus proveedores y condiciones entregadas a competidores.

Lo mismo sucede con el vendedor de terreno o en otro tipo de empresas los tomadores de pedidos, ya que ellos conocen de primera mano lo que está sucediendo en términos de plazos, precios, oferta de productos, y del estado de la distribución en general. En una crisis esta información es importantísima de manejar para controlar el Flujo de Caja y exige reuniones de coordinación permanentes para hacer fluir la información.

Para los análisis y transparentar la situación financiera de corto plazo, recomiendo usar algunas conocidas herramientas, tales como El Diagrama de Du Pont o también llamado la Descomposición del Poder Generador de Utilidades (PGU), el Flujo de Caja (Flujo de Ingresos y Egresos), EBITDA. Existen una serie de indicadores de rentabilidad, indicadores de solvencia y de la Situación de Tesorería. Es común que, en las empresas medianas y pequeñas, que son más informales, ni siquiera lleven un flujo de caja y la Situación de Tesorería simplemente no se conozca claramente, por lo que es un buen momento para comenzar a trabajar con estas herramientas.

Cualquier análisis financiero parte de ciertas premisas que debemos considerar, como por ejemplo que la información esté al día y sobretodo analizada y depurada. Parece una nimiedad, pero en momentos de crisis todos nos preocupamos del día y con suerte de la semana. Efectuar los cierres contables periódicamente es imperioso para que exista una cierta razonabilidad y credibilidad, y además deben ser consistentes en el tiempo. Puede pasar que los auxiliares contables no sean la expresión fidedigna de los mayores, y esto es algo que el Gerente de Administración y Finanzas debe controlar, ya que hasta en los mejores ERP sucede. Los indicadores de gestión serán valiosos solo si la información que los sustenta es creíble.

En épocas de apuro, podemos encontrar bodegas desordenadas con inventarios no siempre fidedignos, por lo que el Gerente de Administración y Finanzas debe conocer sus bodegas y saber que pasa en ellas. Las bodegas a veces esconden dentro de sus números, artículos muy antiguos o definitivamente obsoletos. Nuestra obligación es presentar ante los “dueños” de los artículos e insumos de las bodegas informes de inventario, para que se enteren de los productos que tienen en ellas y que es necesario mover lo antes posible.

Es un buen momento para trabajar con un “presupuesto en base cero” en la mayoría de las áreas. En épocas de crisis no podemos basarnos en el pasado para definir cifras futuras, debemos cuestionarnos todos los gastos y cifras de ingresos.

Podría enumerar muchos ejemplos respecto de estas situaciones que afectan los indicadores de gestión, solo quiero transmitir que tengamos cuidado con la información que se nos proporciona, ya que si no es fidedigna nos puede hacer tomar malas decisiones y en un momento como éste pueden ser desastrosas.

En esta tercera parte no puedo dejar de comentar la importancia de tener un Plan de Continuidad Operacional, ya que en estos momentos se aprecia su valor práctico y contingente, surgiendo la necesidad de tener un gerente a cargo de esta actividad para poder abordar esta y otras crisis que se puedan presentar a futuro. Las empresas deben saber cuál es el mínimo “aceptable” para seguir operando y continuar con el negocio, aunque sea en un estado mínimo de operación, y que se necesita para que la empresa pueda recuperarse en un período determinado de tiempo o simplemente “bajar la cortina”. 

Conclusión

Latinoamérica es un continente joven con países con poca historia en comparación con países con historias legendarias tales como los de Europa, Asia y Oceanía. Hasta el momento nos hemos desempeñado razonablemente bien, tenemos nuestra cultura, pocos idiomas, nuestros problemas vigentes y nuestras propias soluciones, hemos desarrollado una capacidad de organizarnos, de generar nuevas ideas y desarrollar nuestros negocios y empresas bajo una realidad cambiante adaptándonos constantemente.

En primer lugar, es importante destacar que, dentro de esta crisis, tengamos la calma para analizar dónde estamos, ya que es la única receta para el éxito y para tomar las decisiones apropiadas. Debemos evitar la ofuscación y sobretodo ser muy claros en la comunicación con los directores, gerencia y colaboradores, ya que habrá una especial sensibilidad a lo que se informe y se prometa. Debemos mantener constantes reuniones con todos ellos para estar continuamente reforzando y reevaluando las decisiones, hacer fluir la información vertical y horizontalmente y así alineando los esfuerzos para superar la crisis.

Debemos plantearnos una visión sobre qué va a ser de nosotros después de la crisis, suponer una fecha de término (aunque no sea la real) y saber que haremos después de esa fecha. Si se encontrara la vacuna definitiva, como nos reorganizaremos, que medidas se tomarán. Debemos volver a revisar las medidas para saber las que mejoraremos y volver a generar nuevas medidas para sobrevivir y seguir con utilidades. Tener claro cuales serán los proyectos que se deberán postergar indefinidamente y cuales serán lo nuevos proyectos. Deberemos determinar cuales son los colaboradores que se quedarán y los que no lo harán, los que se encuentran en forma momentánea producto de la crisis, lo importante es no crear falsas expectativas.

Este momento es el preciso para saber que, entre nuestros colaboradores, hay lideres positivos, innovadores, leales, originales, motivadores, ingeniosos y sacrificados, que surgen en los momentos de crisis. Debemos distinguirlos, escucharlos, sobretodo atesorarlos y en especial terminada la crisis, reconocerlos. Es un excelente momento para mejorar las relaciones con el sindicato y conversar sobre lo que está pasando para bajar la tensión y generar un clima “humano”. Podemos acercarnos, comunicarnos y conocer la realidad económica y familiar en que viven nuestros colaboradores y saber de primera fuente lo que sucede entre ellos.

En toda crisis surgen oportunidades, podemos tomar diferentes decisiones, tales como la reconversión industrial, eliminar o reparar antiguas maquinarias, terminar arriendos innecesarios, reeducar a los colaboradores para que trabajen en nuevas funciones, enseñarles nuevas competencias, incentivar el trabajo remoto y en equipo y sobretodo ser nosotros mismos el ejemplo de flexibilidad y de buen ánimo. Es la oportunidad de mejorar nuestro Modelo de Negocios exitosamente sin rendirse, lo que puede implicar hacer transformaciones importantes y sacrificios, pero podremos decir al final con orgullo que sobrevivimos.

Otra oportunidad que se nos presenta es la optimización, externalización y eliminación de procesos. Muchas veces en la normalidad no tenemos la posibilidad (o no nos hacemos el tiempo) de hacer este tipo de proyectos y los procesos tienden a perpetuarse. Tratemos de aplanar lo más que se pueda las estructuras, lo que implica que se puedan tomar más rápidas y oportunas decisiones y el empoderamiento de los colaboradores, disminuyendo al máximo las burocracias. Lo anterior significa una buena oportunidad, ya que al final de la crisis comenzaremos con una organización más liviana, ágil, razonable, humana y ordenada.

Es común que el área de las TICA se encuentre bajo el alero de Administración y Finanzas y conocemos de cerca lo difícil que es que el directorio apruebe proyectos tecnológicos, es usual que los aplacen o definitivamente no los consideren por ser un gasto en el que no se visualiza claramente su beneficio. Así que producto de la crisis este es el momento preciso para digitalizar lo más que se pueda a la empresa y están dadas todas las condiciones para presentar y poder levantar exitosamente estos proyectos tecnológicos y de transformación digital. Por otro lado, la gran mayoría de las plataformas de negocio están totalmente automatizadas y trabajan remotamente por lo que hay mucho trabajo avanzado.

Debemos estar muy atentos a las noticias, en especial las económicas, los anuncios del Gobierno respecto a las medidas tomadas para paliar la crisis, rebajas de intereses, aplazamientos de los impuestos, financiamiento de capital de trabajo, rebajas de la tasa de interés, renegociación de créditos y posibles condonaciones entre otros anuncios.

No nos olvidemos nunca que es importante fijar un plazo para definir y redefinir hasta donde podemos soportar el enorme desgaste que significa tratar de mantener la empresa, o en el peor de los casos iniciar un proceso de negociación con los proveedores y luego la quiebra. Cuando visualicemos que ya no tenemos más recursos y no podemos salir de este ciclo de desgaste y estamos aun a tiempo, una alternativa siempre es la búsqueda de otro inversionista o socio, o simplemente la venta de la empresa y hacer la pérdida. En caso de formar parte de otro conglomerado de empresas, también es posible la absorción con el resto de ellas.

Espero que este breve artículo sirva para orientar, educar, recordar y sobretodo tener una perspectiva profesional y técnica de lo que está pasando y como manejarlo. Esta crisis en particular es la peor amenaza que se nos pudo haber presentado para poner a prueba nuestra organización y debemos saber que por muchas preparaciones, análisis previos y estudios de riesgo, era muy difícil de precaver con la profundidad que se presentó.

Recordemos que estamos todos en un mismo barco y que el pánico es el peor consejero, rememos para el mismo norte y confiemos entre nosotros, en nuestra experiencia, conocimientos y habilidades blandas ya que la confianza y el relacionamiento es el principal pilar en el que se apoya una solución.